我們知道企業(yè)是一個完整的系統(tǒng)，并不是由各個部門、各個職能、各個工序簡單疊加而成的。各個職能、功能甚至費用之間形成了一種相互影響、相互依賴的一種共生結(jié)構。就像這樣一個網(wǎng)狀一樣，任何一個環(huán)節(jié)的成本控制、費用下降都可能影響到另外一個環(huán)節(jié)的費用變化，甚至會牽一發(fā)而動前身，同時任何的小變動都有可能引起一些蝴蝶效應。另外，我們知道企業(yè)和經(jīng)營管理的最終目標是要提高企業(yè)的收益，提升企業(yè)的長期競爭力和價值。【智風績效】總結(jié)降本增效是幫助實現(xiàn)這個目標的一些手段。如果你只陷入局部視角來實施降本增效的時候，第一很容易陷入僵局，第二你在推行的過程中將非常的困難，第三還有可能因為某一個局部的效率表面上提高，成本降低了，但是可能會影響其他的環(huán)節(jié)，甚至整個系統(tǒng)，最后得不償失。所以對于一個企業(yè)的經(jīng)營者或者叫核心管理層，如果你不會算他賬，那么就很難做好管理。

舉幾個極端的例子，第一個例子是這樣的，有一個企業(yè)利潤不足，于是降本增效，強壓給各個部門一些成本指標和費用指標。設備部也同時感受到了壓力，在控制成本、降低費用的壓力下，設備部減少加班。由于車間在正常生產(chǎn)的時候，設備沒辦法維護和保養(yǎng)，當有些小故障的時候又不能加班及時的進行維護和處理。這樣就造成了小毛病變成大毛病，小隱患變成大故障。最后不幸造成的整體設備維護的成本增加，小問題變成大故障，要投入更高的時間成本和維修成本進去。同時一旦設備故障就造成了生產(chǎn)的產(chǎn)能損失，最后公司的總成本反而急劇的上升。另一個例子，公司為了控制成本，削減費用，于是就削減了倉庫人員。叉車司機就不足，于是就跟車間和采購商量，盡量減少叉車作業(yè)的頻次，增加每次作業(yè)的批量。于是簡單的一個叉車司機的費用和成本控制，就造成了公司原材料半成品的庫存量增加了將近 10 天。所以工廠是一個完整的系統(tǒng)，任何的一個局部環(huán)節(jié)的職能和功能都是這個有機完整系統(tǒng)中的一個部分，當在任何一個環(huán)節(jié)實施降本增效的時候，都可能會影響甚至波及另外一個環(huán)節(jié)的成本效率，甚至整個系統(tǒng)的成本。那么企業(yè)在運營管理或者降本增效過程中，如何規(guī)避掉這個風險，就需要用全價值鏈的視角看成本控制，甚至需要犧牲某些成本來帶動總成本的下降。

那么現(xiàn)在我們進入下一招兒，低成本有時候需要從浪費開始，低成本有時候需要從浪費開始。許多企業(yè)默認浪費成本或者投入費用就是大逆不道，是錯誤的做法。特別是由于我們組織分工的細化，各部門、各環(huán)節(jié)在局部考核指標的驅(qū)使下，就變成了諸侯林立、各自為政。在財務成本的統(tǒng)計核算以及管理指標的趨勢下，每個人、每個部門不愿意見到本部門本環(huán)節(jié)的成本增長效率降低，所以就造成了你的工廠有大量的機會在某一個點上投入一些小成本，就能帶來工廠其他的成本的下降和總成本的降低。那么這一個章節(jié)就是運用這個理念，用全價值鏈的視角識別那些在某一點上投入一些小成本，而帶來公司整體成本下降的機會，我稱之為全價值鏈視角識別成本互換、總成本降低的機會。我們知道企業(yè)的成本分為固定成本、變動成本和運營管理費用，這些運營管理費用才是真正可能會被壓縮和控制的部分。與此同時，固定成本永遠無法降低，但是可以通過產(chǎn)能利用率的提升來幫助它提升利用價值。與此同時同樣可以投入一些運營費用來降低我們工廠或者公司的流動資金的占用量，或者叫占用時間，這時候我們就可能產(chǎn)生一個新思路，如果在某一個點上投入一些成本，能降低其他點的成本下降或者流動資金的降低，這些方式都是對企業(yè)有意義的，這些成本的投入并不是浪費，反而為企業(yè)能帶來正向的收益。

它的核心邏輯和原理非常簡單，我們知道工廠有大量的固定成本和運營費用，不會因為你產(chǎn)能利用率的變化而變化。【智風績效】排除這些固定成本和不可變的運營費用之外，那工廠中還仍然會存在著一些可壓縮、可變動的成本。舉個例，那么這間工廠的 5 個工序，A、B，C，D，E。那每個工序除此以外的成本分別為 A=100,B=120,C=200,D=80 ,E=150，那合計成本是650元。假設一下，在A環(huán)節(jié)我們投入更高的成本投入30元，如果能將C工序的成本下降100元，這樣就能帶來70塊錢的收益。

舉幾個案例，在實際的咨詢過程中，我服務過一家印刷工廠。那第一個工序叫印刷，第二個叫切割和雞卷，第三個工序叫包裝，第四個工序是成品打包，那么隨后就是入庫，其中我們做了一個改善，投入一定的成本，提前將印刷好的產(chǎn)品按后道工序所需要的次序，規(guī)范的準備和備料，方便后一道工序的加工，后道工序的效率就會大大提升。另外我服務過一個耐火磚的工廠，它的工序是由前面的混料、披料、干燥燒結(jié)、機械加工，最后成品包裝入庫這幾個環(huán)節(jié)。那其中燒結(jié)這個環(huán)節(jié)的制造成本和報廢的成本非常的高，于是我們在燒結(jié)之前的環(huán)節(jié)投入大量的人工全檢的成本，而降低燒結(jié)之后的報廢率，從而實現(xiàn)了公司的總成本下降。還有，某一個大型的原材料生產(chǎn)企業(yè)，每個工序都是那種大型的復雜的自動化裝備企業(yè)，由于它的設備的穩(wěn)定性越來越差，故障率越來越高，公司的總產(chǎn)出不斷的下降，產(chǎn)品的穩(wěn)定性、合格率也在不斷下降。我們就通過這樣一個原理，建議企業(yè)將設備的那些易損件、維修配件甚至耗材，我們建議企業(yè)加大投入，加大人力進行設備的維護和保養(yǎng)，這樣公司的總成本就大幅下降。

那這些改善背后的邏輯和原理其實非常的簡單，但是很多企業(yè)受制于組織分工的細化，那些局部指標的考核甚至在各環(huán)節(jié)都要降本增效的壓力下，很難將這些點挖掘和識別出來，所以這時候就需要工廠的運營管理者，或者是說降本增效的組織者，將這種理念通過一種有效的方式灌輸?shù)礁鱾€環(huán)節(jié)之中，將現(xiàn)有的因為組織分工所拆解，通過這種全價值鏈總體成本最優(yōu)的視角，幫助工廠快速識別出這些改善機會。那么如何才能激發(fā)去員工的這種創(chuàng)造力或者智慧，積極主動地幫助工廠能挖掘這些機會呢？