你的成本不是高，而是不合理，在局部優(yōu)化上如何通過局部成本的互換來幫助總成本下降。為什么說你的成本不是高，而是不合理呢？我們先用一個案例故事來做一個說明，我們知道企業(yè)會制定出定期的什么年度目標(biāo)、季度目標(biāo)甚至月度目標(biāo)，并且會將這些目標(biāo)用于定期的考核。當(dāng)你在某一個季度、某一個月度甚至季度末的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的銷售訂單會陡然的增長。
你的生產(chǎn)的產(chǎn)能在每個月末或者季末的時候，產(chǎn)能量也會急劇的增加，這種陡然增高的這種曲線，就像我們的冰球桿一樣，呈現(xiàn)出一種陡然增長的形態(tài)。那我們稱之為這種現(xiàn)象叫冰球感現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都會存在，【智風(fēng)績效】之前服務(wù)過一個汽車配件的企業(yè)，每到每個季末甚至年底考核的時候，訂單的銷售量會陡然的增長，原因是什么？每到季末甚至年底的時候，銷售人員眼看自己的考核目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，就私下聯(lián)系這些經(jīng)銷商或者客戶，采取一些非震蕩的手段，并且事后給出很多私下的承諾，要求這些經(jīng)銷商或者客戶趕緊的下單，這時候反饋回來，結(jié)果公司的銷售目標(biāo)達(dá)成了，但是實(shí)質(zhì)上公司的收益并沒有得到有效的增長。與此同時，生產(chǎn)車間也非常配合這種模式。原因是什么？公司同樣會考核生產(chǎn)的產(chǎn)能目標(biāo)、人均效率目標(biāo)、年度的產(chǎn)值目標(biāo)等等這些指標(biāo)。那每到月底、季末甚至年底的時候，眼看自己的指標(biāo)沒完成，它同樣會聯(lián)合銷售急劇的沖量，甚至接回來那些利潤很低、付款條件很差的訂單進(jìn)來。這時候銷售任務(wù)也完成了，生產(chǎn)的任務(wù)也可以完成，可以看到所有局部部門的指標(biāo)都完成了，但是最后公司的整體收益并沒有得到有效增長。
如果你公司的考核指標(biāo)夠偏激，就別怪各個部門的行為夠瘋狂。另外員工不會做你希望做的，只會做你考核的激勵的。另外公司之所以考核這些局部指標(biāo)，是希望通過這種考核激勵的方式，以激勵各個工序、各個環(huán)節(jié)人的作業(yè)效率或者人工成本。表面上人工成本確實(shí)降低了，效率確實(shí)提升了，但是公司的其他成本項卻大幅增長，這就是我們所談到的，你工廠的成本不是高，而是不合理。
如果這個改善主體改善的結(jié)果是造成自己的團(tuán)隊成員工作壓力越來越大，負(fù)荷越來越高，甚至改善之后自己的團(tuán)隊兄弟會被干掉的話，那么就意味著在參與改善的這些人是在自掘墳?zāi)?。我們都知道人是企業(yè)中最有智慧、最活躍的那個因素，所以我引用一句電源臺詞叫做，人心散了，隊伍就不好帶了。尤其是一個量產(chǎn)工廠，無論是參與改善的人，還是實(shí)施改善的人，或者是說在生產(chǎn)加工過程中幫企業(yè)產(chǎn)生增值價值，直接接觸到產(chǎn)品的都是我們的員工，都是人。
所以在豐田公司有這樣一個準(zhǔn)則，通過技術(shù)工藝的改善，當(dāng)省掉人之后，絕對不直接裁員，而是在這些省下的人質(zhì)中，找出那些能力最強(qiáng)、技術(shù)最全面的，反而把它提拔出來，變成技術(shù)工藝的改善人員。同時，高德納特博士他也有這樣一句話，他說如果企業(yè)改善之后帶來的裁員，那么員工就不會再改善。所以我們建議不要直接輕易的減員，或者沒有增加任何措施的情況下增加人員的負(fù)荷，增加工作強(qiáng)度，以提高公司的整體效率和降低成本，因為這樣做將對公司的組織心理影響巨大。【智風(fēng)績效】推薦，通過成本互換的方式，投入一些小的成本而帶來其他成本的下降，這樣就實(shí)現(xiàn)了總成本降低，我們稱為成本互換。
