亨利福特曾經(jīng)說過一句話：“再?zèng)]有比工資更重要的問題了。”而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)削減成本的第二個(gè)籌碼，就是裁員減薪。在這個(gè)背景下如何繼續(xù)激勵(lì)員工的工作熱情，保留核心骨干人員不至于外流，成為了人力資源總監(jiān)們的頭疼大事。
雖然就業(yè)市場(chǎng)不景氣，雖然面臨著裁員的壓力，但是對(duì)于技術(shù)骨干、優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員、出色的管理人員，他們卻不會(huì)面臨就業(yè)的壓力。與此相反競(jìng)爭對(duì)手們可能在這個(gè)時(shí)候瞄準(zhǔn)了你的骨干人員，一旦你的激勵(lì)不到位，他們就要趁火打劫，挖你的墻
腳讓你人財(cái)兩空。等你醒悟過來的時(shí)候，等你1年或2年后需要他們的時(shí)候，你的良將優(yōu)才早已經(jīng)隔岸換營了，到時(shí)候再苦于找回他們，就難上加了。而對(duì)手們卻在你無暇顧及的時(shí)候，把你的優(yōu)秀員工納于自己的麾下。
企業(yè)給予員工的報(bào)酬一般分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。內(nèi)在報(bào)酬一般包括參與決策授權(quán)較大責(zé)任、有興趣的工作個(gè)人成長機(jī)會(huì)、信息分享多元化的活動(dòng)、價(jià)值觀認(rèn)同。外在報(bào)酬包括直接報(bào)酬(如基本工資、加班津貼、績效獎(jiǎng)金、利潤分享、 股票期權(quán)等)、間接報(bào)酬(如保健計(jì)劃、服務(wù)津貼、住房資助、其他福利等)、非財(cái)務(wù)性的報(bào)酬(如私人秘書、寬大的辦公室、動(dòng)聽頭銜、培訓(xùn)計(jì)劃等)。
在經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，企業(yè)如何通過薪酬創(chuàng)新，在不增加當(dāng)前成本的前提下，提高激勵(lì)的效果呢?可以以己之力給予員工培訓(xùn)和輔導(dǎo)，在不增加資金投入的情況下，提升員工當(dāng)前的實(shí)踐能力，支持員工未來的職業(yè)發(fā)展。也可以實(shí)施長期激勵(lì)政策不僅能夠鼓勵(lì)員工長期服務(wù)并努力創(chuàng)造穩(wěn)定的佳績，同時(shí)也緩解了公司當(dāng)前的支付成本。雖然長期激勵(lì)不能以降低當(dāng)前薪酬為代價(jià)，但是在現(xiàn)實(shí)情況下，眾多的企業(yè)仍在普遍降薪。降低今天的薪酬，但不要忘了讓企業(yè)的骨干在未來能夠獲得更高的報(bào) 酬，最起碼能夠彌補(bǔ)今天的收入損失。如何解決?不妨嘗試長期激勵(lì)政策。一般來說長期激勵(lì)的周期為3~5年不等。企業(yè)要求激勵(lì)對(duì)象在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，能夠持續(xù)服務(wù)于企業(yè)，并創(chuàng)造出穩(wěn)定出眾的業(yè)績，讓后在本周期結(jié)束之日，可以獲得相對(duì)豐富的回報(bào)。這個(gè)豐富的回報(bào)，可以在3~5年后一次兌現(xiàn)，也可以逐步兌現(xiàn)從而能夠持續(xù)留住優(yōu)秀人才。當(dāng)然在2009年的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)很難期望自己的團(tuán)隊(duì)作出超出歷史最好水平的業(yè)績，但是做出不比同行差的業(yè)績總還算不是苛刻的要求。作為企業(yè)來講，不僅用未來的收益留住了員工，同時(shí)也激勵(lì)了員工持續(xù)努力不松勁，而企業(yè)當(dāng)前根本不需要支付任何成本，即使未來支付的獎(jiǎng)勵(lì)，也是羊毛來自羊身上，那是優(yōu)秀人才創(chuàng)造出來的增量。
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，在危難時(shí)刻通過分享企業(yè)利潤和價(jià)值，在深層次激勵(lì)骨干員 工，在增量范圍內(nèi)，以未來的收益預(yù)期，留住企業(yè)的干將。股權(quán)激勵(lì)讓員工在心理上有主人公的心態(tài)，同時(shí)和企業(yè)成為命運(yùn)共同體，其激勵(lì)作用不是一般的獎(jiǎng)金措施能夠達(dá)到的。
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經(jīng)理時(shí)，公司正處于一盤散沙狀態(tài)。他認(rèn)為經(jīng)營管理人員的全部職責(zé)就是動(dòng)員員工來振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動(dòng)把自己的年薪由100萬美元降到1000美元，這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發(fā)光。 榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動(dòng)得流淚，也都像亞科卡一樣，不計(jì)報(bào)酬，團(tuán)結(jié)一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就成為擁有億萬資產(chǎn)的跨國公司。
一個(gè)公司處在困境中，老板要挺住，下屬也要挺住，只有這樣，公司才能走出困 境。而當(dāng)公司處于困境時(shí)，老板尤其要身先士卒，做好榜樣帶給下屬自信與保障。如果老板自己先亂了陣腳手足無措，可想而知，其下屬能不打退堂鼓嗎?行為有時(shí)比語言更重要，
領(lǐng)導(dǎo)的力量很多往往不是由語言，而是由行為動(dòng)作體現(xiàn)出來的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。在企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的時(shí)候、往往容易忽視人才的能力和本質(zhì)。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須在平時(shí)注意發(fā)現(xiàn)那種面臨危機(jī)毫不動(dòng)搖，并能成為解救危機(jī)的真正有能力的人才。
把員工的利益放在第一位，或者說要時(shí)刻為員工謀福利是管理者應(yīng)盡的職責(zé)，也是管理員工的基礎(chǔ)。【智風(fēng)績效】認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以人為本，人是企業(yè)唯一能動(dòng)的要素。孟子也說："天時(shí)不如地利，地利不如人和。"所強(qiáng)調(diào)的也是人的重要性。許多知名企業(yè)和管理者早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并采取各種各樣的措施，不斷地為員工謀福利，以激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，努力營造一種融洽的公司內(nèi)部氛圍。
德國西門子公司早在1862年就給工人增加津貼補(bǔ)助；1872年，實(shí)行養(yǎng)老金制；1873年，縮短工作時(shí)間，改為9個(gè)小時(shí)工作制；1888年，配備健康保險(xiǎn)；1927年，“成果獎(jiǎng)金”在全公司實(shí)施，這一措施后來作為法定項(xiàng)目被保留下來，并對(duì)公司工作10年以上的所有員工都授予該獎(jiǎng)。此外西門子公司還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與員工談心的傳統(tǒng)，目的在于加強(qiáng)思想溝通，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作，增強(qiáng)合作意識(shí)。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發(fā)揮的作用只有一個(gè)：讓公司的員工感受到一種“家庭式”的關(guān)懷，并由此激發(fā)員工的潛能，盡心盡力為公司做事。作為企業(yè)管理者，理當(dāng)是部門員工的“保護(hù)人”。也就是說，要竭盡全力地維護(hù)員工的種種切身利益，如經(jīng)濟(jì)效益、政治利益、文化利益、法律利益等。這往往也是許多員工最為關(guān)心的問題。
擁有17萬名員工、在世界各大航空公司中享有盛譽(yù)的新加坡航空公司，以嚴(yán)格的紀(jì)律和考核著稱，同時(shí)卻以優(yōu)厚的福利深深地吸引著員工，使員工自豪。比如該公司樂意幫助員工進(jìn)行業(yè)余學(xué)習(xí)，規(guī)定凡每月工資低于2000新加坡元，并與公司簽訂了5年工作合同的員工，讀高中可補(bǔ)助500新加坡元，讀?？瓶裳a(bǔ)助1000新加坡元，每年可免費(fèi)到國外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未結(jié)婚的員工，則規(guī)定其父母和18歲以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司還幫助員工持有本公司的股票，由于該公司經(jīng)濟(jì)效益甚佳，股票的紅利相當(dāng)豐厚，使員工受益匪淺，這種與公司“俱榮俱損”的關(guān)系，使員工為公司奮發(fā)工作，盡心盡力，這又促使公司經(jīng)濟(jì)效益節(jié)節(jié)上升。
把員工的利益放在首位，時(shí)刻為員工謀福利是管好員工的最好辦法之一 。比起 “皮鞭+解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是簡單地給予些物質(zhì)刺激，把員工當(dāng)做 "經(jīng)濟(jì)動(dòng)物"對(duì)待的管理確實(shí)要進(jìn)步得多。
