如何快速建立員工的改善目標(biāo)和改善導(dǎo)航系統(tǒng)？很多公司能理解運(yùn)營(yíng)管理和的過程中，其實(shí)就是員工在做改善，也非常的重視和愿意投入這種改善。與此同時(shí)，員工也知道公司的目標(biāo)和管理訴求，也愿意參與，但是你最后會(huì)發(fā)現(xiàn)這些改變就是沒有發(fā)生，但是不知道什么原因。那如果當(dāng)你完成了公司的改善目標(biāo)設(shè)定和改善的導(dǎo)航系統(tǒng)的時(shí)候，就能有效地幫助公司實(shí)現(xiàn)降本增效或者運(yùn)營(yíng)管理的改善。

所以我們要理解為什么員工沒有改善，或者是說為什么這個(gè)改變沒有發(fā)生？它背后的底層邏輯是什么？當(dāng)你能了解這背后的底層邏輯，我們通過一些管理措施進(jìn)行一些輔助，就能授使這個(gè)改變發(fā)生，讓我們的運(yùn)營(yíng)管理和降本增效的工作快速的推進(jìn)。那么什么才是阻止了這種改變或者改變的發(fā)生？到底怎么樣才能產(chǎn)生呢？我們用了一個(gè)公式叫做改變的阻力除以改善的動(dòng)力。當(dāng)改善的動(dòng)力越來越大，改善的阻力越來越小的時(shí)候，就改變就會(huì)發(fā)生。反之，當(dāng)改善的阻力很大而動(dòng)力很小的時(shí)候，這種改變就不會(huì)發(fā)生。那么如何增加改善的動(dòng)力呢？第三，改善不僅僅是員工的責(zé)任，更多的時(shí)候是部門的頭人或者是部門的管理者同樣應(yīng)該肩負(fù)起的責(zé)任，所以管理層要承擔(dān)更多的管理目標(biāo)，這些比如說數(shù)量或者團(tuán)隊(duì)改善金額的這些指標(biāo)，與此同時(shí)與我們定期的考核和升遷制度掛鉤，那這以上的策略都是在增加我們的改善動(dòng)力。當(dāng)動(dòng)力足夠的時(shí)候，如果阻力足夠大，它同樣改變很難發(fā)生。所以我們要減少阻力。這些阻力是什么呢？第一個(gè)公司在推進(jìn)改善或者員工在實(shí)施改善的過程中，改善的操作流程非常的簡(jiǎn)便，讓它簡(jiǎn)單可行，這樣就能降低阻力。第二要有明確的改善方向的引導(dǎo)，通過聚焦的方式識(shí)別出重點(diǎn)和杠桿點(diǎn)，那這些重點(diǎn)和杠桿點(diǎn)就是自上而下的改善目標(biāo)。與此同時(shí)，對(duì)于基層的管理者或者一線的員工，很難直接觸及到或涉及到這些改善目標(biāo)。那么對(duì)于他們的改善目標(biāo)和改善方向該怎么引導(dǎo)呢？需要有對(duì)應(yīng)的非常簡(jiǎn)便可行的引導(dǎo)方式和引導(dǎo)方向。

那具體是什么？我們后面馬上講到第三個(gè)改善阻力，就是改善能力的培訓(xùn)，改善能力的賦予，我們稱為賦能。有些員工有很好的想法，他天生有直覺，甚至說根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，他知道應(yīng)該怎么做更好。但是具體在實(shí)施過程中的改善手法和思考問題的方式上，它始終會(huì)有一些欠缺，那這個(gè)時(shí)候我們就要增加一些改善能力的培訓(xùn)。

那么如何才能方便的減少上述的三個(gè)阻力呢？我們只需要將大量的優(yōu)秀的改善案例和員工改善的要用到的一些思路、方法、流程相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)固化在員工手冊(cè)之中，這樣就能方便員工盡快的消除上述三個(gè)阻力。剛剛談到的員工的改善手冊(cè)和改善案例如何獲取，我已經(jīng)提前幫你準(zhǔn)備好了。分為三個(gè)部分，第一個(gè)叫員工的改善手冊(cè)，包括改善的流程、改善的制度和改善的方法。對(duì)，手冊(cè)中有詳細(xì)的介紹。與此同時(shí)，我收集了現(xiàn)場(chǎng)改善創(chuàng)意和啟發(fā)的那些如何發(fā)現(xiàn)問題的對(duì)照表，包括這些什么動(dòng)作浪費(fèi)的，八大浪費(fèi)的，包括相關(guān)的管理人員，甚至高管用的現(xiàn)場(chǎng)問題發(fā)現(xiàn)的點(diǎn)檢表和對(duì)照表。與此同時(shí)，企業(yè)如何有效地推進(jìn)持續(xù)改善？如何形成閉環(huán)管理？我形成了一套完整的管理制度，那這些資料在我們學(xué)員群中我們都會(huì)免費(fèi)分享，那上面所談到的所有內(nèi)容都是從技術(shù)上、邏輯上、手法上來改變公司的運(yùn)營(yíng)和降本增效的推進(jìn)效率，但是始終有一個(gè)新法，我想利用這個(gè)機(jī)會(huì)來跟您交流一下。【智風(fēng)績(jī)效】十幾年的工廠運(yùn)營(yíng)和改善推進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)來講，以上所有的內(nèi)容都是從技術(shù)上解決公司的降本增效或者運(yùn)營(yíng)管理的改善。但是有一個(gè)非常重要的心法，或者是說叫改善的理念必須固化在每一個(gè)管理者的思維之中，這樣才能更有效地幫助到工廠的運(yùn)營(yíng)管理降本增效或者持續(xù)改善工作的推進(jìn)。

那這個(gè)新法或者原則是什么呢？就是對(duì)管理的定義，所謂的管理人員就是通過他人來完成工作的人。與此同時(shí)管理就是在不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的這個(gè)過程，所以結(jié)合我們剛剛講到的改變發(fā)生的背后邏輯，我們一個(gè)合格的管理者除了在技術(shù)上要去解決這些更多的改善方向的引導(dǎo)、更多的改善能力的培訓(xùn)，更多的改善激勵(lì)、改善動(dòng)力的設(shè)置。

需要在內(nèi)心深處始終保持對(duì)管理的理解，如果你在運(yùn)營(yíng)管理過程中不能有效地幫助你的團(tuán)隊(duì)、你的下屬實(shí)施改善的時(shí)候，或者是你在運(yùn)營(yíng)管理過程中不能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的時(shí)候，就意味著我們的管理時(shí)效。所以如果想要實(shí)現(xiàn)好的運(yùn)營(yíng)管理和實(shí)施快的降本增效工作，你需要不斷的強(qiáng)化你本部門的或者下屬的，甚至跨部門在實(shí)施改善這個(gè)過程中增加它的改善動(dòng)力，減少這種改善阻力。這樣你的管理效率才能大幅提升。