例如一家印刷廠，我們把所有成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆解，它的結(jié)構(gòu)是這樣的，紙張成本占55%，油墨洗斑水占16%，固定成本是17%，直接人工占4.6%，間接人工是1.5%，能源消耗3.0%，油墨損耗3.1%，稀斑水損耗0.5%，總的占比合計(jì)是100%。

那如果是按我們傳統(tǒng)的或者是做運(yùn)營管理的時(shí)候，很容易把我們的重點(diǎn)和焦點(diǎn)放在哪里，可能費(fèi)方在大頭的那個(gè)，比如說那種紙張消耗，甚至直接人工的占比，我們知道企業(yè)里面的成本項(xiàng)目有些成本是可以降低的，但是有些成本無論如何都無法降低。【智風(fēng)績效】將可以改變和降低的部分單獨(dú)拿出來，這時(shí)候我們得到一個(gè)新的結(jié)構(gòu)，就是印刷車間可降低部分或者是可改變部分的成本占比，其中這個(gè)時(shí)候人工占比占36%，漸漸人工占12%，能耗占24%，油墨同樣占24%，而洗斑水只占4.0%。

我們完成了這第二步新的成本結(jié)構(gòu)拆解之后，我做了一個(gè)動(dòng)作，就是直接將它人工的計(jì)件單價(jià)提高30%，最后公司的總成本反而最低。【智風(fēng)績效】背后的邏輯，由于印刷企業(yè)需要那個(gè)高速的印刷機(jī)，當(dāng)企業(yè)只在關(guān)注降本增效或者人工效率的時(shí)候，它會(huì)以計(jì)件工資的方式激勵(lì)和考核我們現(xiàn)場的印刷直接生產(chǎn)人員。與此同時(shí)，由于計(jì)件工資的激勵(lì)下，所有人都喜歡多干快干，于是設(shè)備維護(hù)和訂單生產(chǎn)的優(yōu)先次序、訂單準(zhǔn)時(shí)交付率，甚至油墨洗斑水的這些耗材成本很容易被忽略。那我們反其道而行之，將它計(jì)件單價(jià)增加30%。與此同時(shí)將它原有的工資結(jié)構(gòu)里面拿出來 20% 到30%，這樣就在它現(xiàn)有的新工資結(jié)構(gòu)中，績效工資能占到 40% 到50%。那于是我們將績效工資與它的材料損耗消耗、能耗消耗以及生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率、訂單準(zhǔn)時(shí)交付率直接掛鉤，反而能實(shí)現(xiàn)公司整體成本下降，總體收益反而增長。

那有人就會(huì)關(guān)心計(jì)件工資增加30%，公司的成本會(huì)不會(huì)變高？我們來看一個(gè)直接人工成本，假設(shè)提升 30% 的話，它只占它可變動(dòng)成本的部分，只會(huì)增加11%。那與此同時(shí)，當(dāng)我們能耗降低10%，油墨降低30%，洗白水同樣降低 30% 的時(shí)候，那它對(duì)應(yīng)的指標(biāo)分別是2.4、 12 和1.2，合計(jì)值是15.6，也就是公司有可能拿 11% 的成本來獲得 15.6% 的直接成本下降。

但是我們思考一個(gè)問題，由于我們加大計(jì)件工資單價(jià)投入，更高的人工成本，改變之前的工資結(jié)構(gòu)和績效管理模式與公司的整體目標(biāo)和部門的損耗消耗相掛鉤的時(shí)候，最后就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)三贏的結(jié)果。第一，由于用新的績效管理方式，設(shè)備維護(hù)的隱性成本得到降低，設(shè)備的故障率降低了，總體的品質(zhì)和產(chǎn)能不斷在提升，企業(yè)的總成本反而降低。其次，由于跟我們生產(chǎn)計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)交付及時(shí)掛鉤，工廠的整體訂單交付的及時(shí)性和生產(chǎn)周期也得到了改變，所以企業(yè)和員工同時(shí)得到了收益。那與此同時(shí)，由于企業(yè)的生產(chǎn)交付更準(zhǔn)時(shí)，對(duì)客戶的訂單的響應(yīng)變得更可靠，所以就實(shí)現(xiàn)了三贏結(jié)果。這就是一個(gè)典型的用增加某項(xiàng)成本而降低公司總成本帶來企業(yè)總體收益的一個(gè)典型案例。