員工智慧的浪費(fèi)才是最大的浪費(fèi)，我們稱之為動(dòng)力優(yōu)化。如何通過動(dòng)力優(yōu)化的方式激發(fā)員工積極參與公司，激發(fā)出員工的學(xué)習(xí)意愿和不斷的創(chuàng)意？我們知道在當(dāng)下的很多制造企業(yè)普遍在管理過程中遇到很多障礙和問題，比如說(shuō)我們會(huì)認(rèn)為員工缺乏改善意識(shí)和學(xué)習(xí)動(dòng)力。
第二，不知道如何激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的智慧。另外，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)那些重復(fù)的小問題，會(huì)不斷的發(fā)生，許多長(zhǎng)期存在的問題難以快速的攻克和改善，無(wú)論是改善的成本和改善的周期非常久。那么另外一個(gè)許多變革或者改善需要跨部門的協(xié)同和協(xié)作。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候跨部門的協(xié)作，改善的時(shí)候反而更難，周期會(huì)更久。
那么還有一個(gè)問題就是現(xiàn)場(chǎng)的有時(shí)候低效，什么品質(zhì)異常、效率、浪費(fèi)、跑冒、低度，很多細(xì)枝末節(jié)的細(xì)節(jié)點(diǎn)都在現(xiàn)場(chǎng)每時(shí)每刻發(fā)生。那么企業(yè)的管理者又很難有更多時(shí)間和精力去發(fā)現(xiàn)這些點(diǎn)，那以上的所有問題都可以用一個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)總結(jié)，就是員工缺乏積極性。那么當(dāng)你的企業(yè)也同樣面對(duì)這樣的問題的時(shí)候，那么我們?cè)撛趺崔k？首先我們引入一個(gè)理論，叫馬斯克的需求理論，馬斯洛的需求理論簡(jiǎn)單來(lái)講就是說(shuō)人的需求又分很多層次，從最低層的對(duì)生理的、物質(zhì)的、安全的需求，到往上走有安全的需求，社交的需求被同類接受、尊重，最后到最高層的叫自我實(shí)現(xiàn)。
那這個(gè)理論告訴我們什么呢？那企業(yè)在管理過程中需要非常有效的管理好，我們企業(yè)中最活躍的那個(gè)因素就是人。那么我們對(duì)人的激勵(lì)的管理上，除了最基本的工資待遇這些之外，是不是有更多的激勵(lì)手法和激勵(lì)手段呢？【智風(fēng)績(jī)效】認(rèn)為答案是肯定的，企業(yè)中的任何一員，它除了想得到我們最基本的物質(zhì)報(bào)酬之外，它還有更多的希望被尊重、參與管理，甚至自我實(shí)現(xiàn)的不同訴求。那么當(dāng)我們能建立一個(gè)制度、一個(gè)機(jī)制能激發(fā)出這所有員工不同層次需求的時(shí)候，就能激發(fā)出不同層面人員的動(dòng)力和積極性。那么到底如何利用這個(gè)原理或者人的不同層面訴求，在企業(yè)降本增效或者運(yùn)營(yíng)管理過程中發(fā)揮它的作用和價(jià)值呢？有一個(gè)標(biāo)桿案例就值得我們學(xué)習(xí)，它就是豐田公司在 1951
年的時(shí)候就開始提出了那種叫積極思考，提出改善建議的制度。并且在豐田的企業(yè)文化之中，它建立了一種管理是仆人的文化，也就是只要員工出了錯(cuò)，永遠(yuǎn)不會(huì)直接怪罪員工，而是認(rèn)為是管理沒有做到位的結(jié)果。
當(dāng)員工提出問題的時(shí)候，管理人員就會(huì)第一時(shí)間的積極響應(yīng)，并且重視起來(lái)，那這個(gè)時(shí)候在這種文化的背景下，所有現(xiàn)場(chǎng)的問題就不會(huì)被掩飾和掩蓋，那就帶來(lái)了大量的改善機(jī)會(huì)，這是其一。其二一旦我們提出改善，并且提出改善方向，這個(gè)改善方向得到有力的實(shí)施了之后，還會(huì)采取不同形式的激勵(lì)。這樣就保障了員工既能發(fā)現(xiàn)問題，第二發(fā)現(xiàn)問題得到解決之后，還能得到一些精神和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，這就形成了很好的一個(gè)改善氛圍和改善文化。那有人可能會(huì)想，這個(gè)機(jī)制是不是依賴于日本的本土那種傳統(tǒng)的文化才能起到效果呢？答案也不是，【智風(fēng)績(jī)效】長(zhǎng)期持續(xù)改善的制度，由最初的參與改善，實(shí)施改善，最后發(fā)展到帶領(lǐng)整個(gè)部門甚至整個(gè)車間進(jìn)行改善。在整個(gè)改善過程中，富士康就有一套完整的激勵(lì)和管理考核考評(píng)的相關(guān)機(jī)制。通過這種機(jī)制，第一可以發(fā)現(xiàn)大量的可改善機(jī)會(huì)，挖掘那些好的骨干甚至人才，并且配合內(nèi)部的升遷和管理機(jī)制，與這些人才的升遷形成掛鉤，這樣就能形成一套系統(tǒng)的改善機(jī)制，甚至改善文化。
