企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中絕不能單獨(dú)只追求低成本和效率，工廠的低成本和效率只能帶來(lái)賬面上的成本降低，或者說(shuō)計(jì)算的產(chǎn)品單價(jià)降低只能帶來(lái)一定期間賬面上的成本降低或者利潤(rùn)變化，但是許多企業(yè)在追求利潤(rùn)的時(shí)候反而會(huì)忽略掉你的庫(kù)存，拉長(zhǎng)了你的生產(chǎn)周期，讓市場(chǎng)客戶的滿意度急劇下降。不僅如此，當(dāng)客戶滿意度不斷在下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷在降低的時(shí)候，而你的訂單會(huì)越來(lái)越少，最終影響到你的整個(gè)固定資產(chǎn)產(chǎn)能的利用率。
【智風(fēng)績(jī)效】發(fā)現(xiàn)最終你的利潤(rùn)率也沒(méi)辦法保障，周轉(zhuǎn)率更沒(méi)辦法保障，所以投資回報(bào)率會(huì)不斷降低。這一切的源頭就是基于我們，對(duì)，都是基于我們效率優(yōu)先、成本最低的運(yùn)營(yíng)管理模式。豐田豐市創(chuàng)始人之一大野耐一，我們所要做的事就是不斷壓縮，從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款的所有時(shí)間，我們是通過(guò)減少這種無(wú)附加價(jià)值的浪費(fèi)，創(chuàng)造我們的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)大野耐一先生的書(shū)中他這樣的提到，如果說(shuō)豐田汽車同樣只關(guān)注成本和效率，那么豐田公司將與普通公司沒(méi)有任何差別了，所以他說(shuō)要把成本會(huì)計(jì)趕出工廠和人們的頭腦。
那么當(dāng)我們得到這樣一個(gè)答案的時(shí)候，我們還是很難幫助企業(yè)做到?jīng)Q策，那無(wú)論是我們的銷售還是我們的總經(jīng)理會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題說(shuō)，那到底我這個(gè)訂單掙不掙錢(qián)呢？那這時(shí)候我們需要做另外一個(gè)工作，就是要計(jì)算出每一個(gè)產(chǎn)品的到低成本高低，才能得出我的訂單利潤(rùn)高低。那進(jìn)一步進(jìn)行分解，那成本是什么呢？就將所有的制造管理費(fèi)用單獨(dú)拿出來(lái)，然后制造成本分為料工費(fèi)，那每一個(gè)產(chǎn)品的制造成本就是由它的料工費(fèi)所組成。當(dāng)我們成本會(huì)計(jì)基于這樣一個(gè)邏輯和準(zhǔn)則，就將生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品所直接產(chǎn)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)就歸屬到對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品之中，那么會(huì)產(chǎn)生另外一個(gè)新問(wèn)題，那很多固定的運(yùn)營(yíng)成本或者是管理成本很難直接歸屬到對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品之中，那該怎么辦？那成本關(guān)系就會(huì)采取一系列分?jǐn)偟臏?zhǔn)則，將這些固定成本分?jǐn)偟竭@些對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品之中，這時(shí)候就得到的產(chǎn)品的成本，以及產(chǎn)品銷售出去所帶來(lái)的利潤(rùn)。那么這時(shí)候還會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新問(wèn)題，企業(yè)說(shuō)我們不輕，要知道成本，我還要不斷地降低我的成本，于是成本會(huì)計(jì)基于這樣一個(gè)理念，將企業(yè)中所有關(guān)于產(chǎn)品制造過(guò)程發(fā)生的費(fèi)用和成本，通過(guò)局部分解的方式，將企業(yè)所發(fā)生的收入、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目費(fèi)用、項(xiàng)目分門(mén)別類的拆分分解交給對(duì)應(yīng)不同的部門(mén)進(jìn)行管理和管控。與此同時(shí)，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，既然成本項(xiàng)目是屬于各部門(mén)控制和管控的項(xiàng)目，那于是在績(jī)效考核和運(yùn)營(yíng)管理的時(shí)候，就將這些分解的成本和效率指標(biāo)作為主要的考核項(xiàng)目，于是就為企業(yè)產(chǎn)生了一種重大的傷害。我們知道工廠是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它有一個(gè)最終的目標(biāo)叫做利潤(rùn)。那成本會(huì)計(jì)的邏輯是將收入減出相關(guān)的成本費(fèi)用項(xiàng)就得到了利潤(rùn)，于是企業(yè)在采取這個(gè)邏輯，在運(yùn)營(yíng)管理的時(shí)候，就會(huì)將公司整體的最終目標(biāo)拆解成和收入相關(guān)的指標(biāo)，和成本相關(guān)的指標(biāo)，以及和費(fèi)用相關(guān)的指標(biāo)。
于是在企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、組織分工越來(lái)越細(xì)的情況下，將收入相關(guān)、費(fèi)用相關(guān)和成本相關(guān)指標(biāo)通過(guò)分解的方式交給對(duì)應(yīng)的不同局部職能進(jìn)行負(fù)責(zé)和管理。【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)，這種拆解和管理的過(guò)程中，就產(chǎn)生了這樣一個(gè)結(jié)果，公司整體的單一目標(biāo)通過(guò)局部指標(biāo)分解的方式分配給不同的局部部門(mén)，那最后就產(chǎn)生了各個(gè)局部部門(mén)在追求本部門(mén)的局部指標(biāo)這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀。
