各個局部部門兒都在追求本部門的高效率和低成本的時候，就很容易產(chǎn)生部門之間為了追求各自指標(biāo)的沖突和矛盾。比如說銷售想接一個大客戶的緊急訂單交給生產(chǎn)部門，但是生產(chǎn)就說這個訂單效率太低，不愿意承接。【智風(fēng)績效】舉例生產(chǎn)為了提高自己的效率和降低自己的成本，會將不同的訂單盡可能合并起來，集中批量來生產(chǎn)，以提高自己的效率和降低本部門的成本，這時候由于生產(chǎn)周期特別長，銷售就經(jīng)常的跳出了反對，要求加急和趕工。再舉一個例子，生產(chǎn)過程中突然出現(xiàn)了異常，某一個材料損耗變高，或者是有一個緊急訂單缺少一顆原材料，那這個原材料就需要采購，緊急采購回來，那采購為了追求本部門的局部指標(biāo)，對于這種緊急需求或者小批量的采購需求，如果按生產(chǎn)部門的要求緊急采購回來，它的采購成本會增加，那部門的考核指標(biāo)就會降低。當(dāng)各局部都在追求它，各自的局部的成本最低、效率最高的指標(biāo)時候，就會構(gòu)成部門和部門之間、人和人之間的協(xié)同不暢、矛盾和沖突甚至?xí)l(fā)我們供應(yīng)鏈之間、上下游之間的協(xié)同不暢。那與此同時，當(dāng)所有人都在追求各自的局部的成本和效率這一指標(biāo)的時候，那么公司的整體費用、庫存以及訂單準(zhǔn)時交互率、客戶的滿意度這些指標(biāo)就容易被拋之腦后。

所以很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，每年做預(yù)算，做年度的經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃、分解和管理的過程中，首先在制定和分解的過程中就會產(chǎn)生了很多分歧、爭執(zhí)甚至博弈。那好不容易做出來之后，到了年底進行總結(jié)的時候，老板和總經(jīng)理經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)各個局部部門的局部指標(biāo)好像都完成了，但是為什么就是老板或者總經(jīng)理的整體目標(biāo)沒有完成呢？就是因為這個局部指標(biāo)分解之后產(chǎn)生的矛盾和沖突，反而造成的這些整體目標(biāo)被所有局部門所遺忘。

另外那產(chǎn)生的這種矛盾和沖突，核心的運營管理層每天不斷的在協(xié)調(diào)這種沖突和矛盾自由，造成了我們核心管理層每日的協(xié)調(diào)溝通不斷，焦慮不安，很多時候不知道到底應(yīng)該偏向哪一個局部部門或者局部指標(biāo)。這時候就產(chǎn)生很多錯誤的決策，最后整體收益反而越來越低。所以我們說當(dāng)你能理解這一點的時候，才知道成本并不重要。

因為一個工廠是一個完整的價值鏈，它由各個局部的功能共同組合完成，當(dāng)每個局部都在追求本部門的高效率和低成本的時候，就會產(chǎn)生因為追求局部的效率和成本增加了公司庫存的這一結(jié)果。【智風(fēng)績效】再舉例采購、生產(chǎn)、銷售甚至物流倉庫都希望降低成本和提高效率的時候，都希望加大批量減少浪費的方式來作業(yè)。比如說采購和生產(chǎn)加大作業(yè)批量，不愿意設(shè)備停機，不愿意產(chǎn)生浪費，我們的倉庫物流更希望用更大的貨車、更大批量的方式運輸。那這一切的動作都會指向一個結(jié)果，就是追求我們的效率和成本，而增加了我們庫存，或者拉長了我們資金占用時間。所以當(dāng)我們只在追求各局部的效率和成本的時候，只是在追求我們的成本率或者叫利潤率，而這個時候反而會增加我們的庫存，拉長了我們的交付時間，降低了公司的資金周轉(zhuǎn)率。

當(dāng)我們的生產(chǎn)周期長，訂單延期的時候，受制于市場訂單的壓力，生產(chǎn)、采購、銷售這些職能又不得不反向過來，不斷的、經(jīng)常的、緊急的跟催、調(diào)整或者切換，這時候最后的我們的成本、效率這些指標(biāo)也同時受到了傷害。所以我經(jīng)常說管工廠千萬不能因為你掙錢的程度而傷害到你掙錢的速度。