在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)(織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)，具體內(nèi)容可自行了解)成本也是企業(yè)一項(xiàng)較為復(fù)雜但又客觀存在的隱形成本，存在組織架構(gòu)設(shè)置不合理、結(jié)構(gòu)臃腫、部門職能不健全、因人設(shè)崗、部門之間互不配合等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象一定程度上決定了管理成本的高低?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)是成本管理頂層設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，是總成本領(lǐng)先的關(guān)鍵一環(huán)。

【智風(fēng)績效】，重點(diǎn)闡述組織結(jié)構(gòu)臃腫帶來的成本，一些企業(yè)有時(shí)為了追求細(xì)致分工，過多地設(shè)立了多個(gè)橫向部門、多個(gè)橫向崗位與多個(gè)縱向管理層次的結(jié)構(gòu)，這樣的設(shè)置會(huì)使溝通成本上升，畢竟“多一個(gè)菩薩多一炷香”，會(huì)使等待成本增加(等待領(lǐng)決策)，會(huì)使管理人員增加。即使是做同樣的產(chǎn)品，規(guī)模相近的兩家企業(yè)結(jié)構(gòu)不同，處理問題的機(jī)制和時(shí)效也不同。

其中一家企業(yè)是這樣處理問題的，品質(zhì)部品管人員發(fā)現(xiàn)制程品質(zhì)不良，當(dāng)天告知生產(chǎn)部;生產(chǎn)部第2天請(qǐng)技術(shù)部協(xié)助解決，技術(shù)部分析了1天，發(fā)現(xiàn)是供應(yīng)商的問題，告知品質(zhì)部;品質(zhì)部找到采購部，采購部通知供應(yīng)商;供應(yīng)商業(yè)務(wù)部傳遞給本公司的技術(shù)部，技術(shù)部分析了1.5天后回復(fù)需要客戶品質(zhì)部來廠指導(dǎo)并輔;采購部告知品質(zhì)部，品質(zhì)部回復(fù)請(qǐng)采購部填寫《品質(zhì)輔導(dǎo)申請(qǐng)單》。就這樣，時(shí)間過去了近兩周，品質(zhì)部工程師終于去了供應(yīng)商處輔導(dǎo)，而這個(gè)產(chǎn)品的訂單已經(jīng)接近尾聲了。

另一家企業(yè)是這樣處理問題的，技術(shù)、品質(zhì)同屬技術(shù)質(zhì)量部，生產(chǎn)和采購?fù)瑢俟?yīng)鏈部，品管人員發(fā)現(xiàn)制程品質(zhì)不良，當(dāng)天告知生產(chǎn)車間、本部門技術(shù)人員;技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)人知道此事后與供應(yīng)鏈部負(fù)責(zé)人直接溝通，要求供應(yīng)商限期回復(fù)原因;得到回復(fù)后派出品質(zhì)工程師去供應(yīng)商處輔導(dǎo)，用時(shí)2.5天。

這兩種架構(gòu)處理問題的時(shí)效不言而喻，當(dāng)出現(xiàn)成本管理問題的時(shí)候，決策者們往往更喜歡從人的層面找原因，也更喜歡從領(lǐng)導(dǎo)層找原因，較少檢視組織結(jié)構(gòu)問題，從而造成組織結(jié)構(gòu)成本在無形中增加。